事业合伙人利益共同体命运

经常会有企业家问我，小武老师，如何判断哪些员工适合被激励？针对不同类型的员工激励方案该如何设计？

你是否也遇到类似问题？通过我们服务的大量案例，我把企业员工分为三类：命运共同体、事业共同体、利益共同体，针对这三种类型的员工，激励方案也会有所不同。

►我们通过案例来看，如何进行激励：

一家餐饮集团成立 15 年，经营火锅、中餐、住宿、食品加工四项业务。2018 年营业额 10 亿元，利润 1.5 亿元。各业务利润的贡献分别是 8000 万元、3000 万元、2000 万元、2000 万元。

基于企业的现有规模及发展状态，集团创始人未来有上市的打算，并计划对追随多年的员工进行激励。

我们为集团设计了三级合伙人激励体系，分别是命运合伙人激励方案、事业部合伙人激励方案、利益共同体激励方案。

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命运共同体激励方案

对集团有贡献的核心高管，如集团总经理、副总经理、财务负责人等，可以在集团入股，但不直接持有集团公司的股权，而是通过特别设立的持股平台间接持有集团公司的股权。

这部分人员只能在集团公司持股，且 10 年之内不能转让，不能离职，否则将股权原价收回。十年以后，可以自由转让。

根据集团 2018 年的利润可以推算10 年后企业的盈利状况：公司业绩的增长率是每年 20%，按此发展速度，10 年后的利润达到 10 亿元肯定没有问题。

按上市公司 10 倍的市盈率计算，届时集团市值至少 100 亿元。如某一合伙人持股 1%，则股权价值 1 亿元，努力 10 年，可以实现合伙人的财务自由，这对合伙人的诱惑和激励作用巨大。

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事业部合伙人激励方案

事业部的核心负责人分别在各事业部持有股权，根据各合伙人在事业部的重要程度，给予其团队 10% 至 40% 不等的股权，并实行动态股权回购机制。

以火锅事业部为例，鉴于 2018 年火锅事业部利润是 8000 万元，火锅事业部的管理团队持有火锅事业部 10% 的股权。

如果未来 5 年火锅事业部能持续盈利 1 亿元，集团按该利润的 6 倍回购其所持有的 10% 的股权。如果能持续做到 1.1 亿元，按 8 倍回购其股权。如能持续做到 1.2 亿元，按 10 倍回购股权。

火锅事业部某一合伙人占股 5%，假设该事业部做到 1 亿元的利润，则估值是 6 亿元，集团回购其股权的金额为 3000 万元。如果做到 1.2 亿元，估值为 12 亿元，则回购价为 6000 万元。

此估值方法符合资本市场的估值方式，这样的方案对员工的激励作用相当强。

该方案同时设定 5 年锁定期，锁定期满合伙人选择离开，集团公司将按上述方案回购其股权。如果选择留任，则继续持有股权。若事业部达到约定的利润目标，还可以成为总部合伙人。

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利益合伙人激励方案

门店合伙人与事业部签订 5 年期激励协议，其奖励与门店的利润相关联。以每个门店 2018 年的利润为基准，年利润低于该基准的，合伙人只领基本工资。

利润超过该基准，且超出部分为该基准 25%以内的，奖励该部分利润的 20%。

利润超出部分为基准的 25% 以上 50% 以下的，奖励该部分利润的 40%。利润超出部分为基准的 50% 一倍以下的，奖励该部分的 50%。利润超出部分为基准的一倍以上的，该部分全部作为奖励。

举例，2018 年原店面利润为 100 万，如果店面利润达到 125 万，员工可以获得 5 万的奖励，达到 150 万，员工可以获得 15 万的奖励，达到 180 万，则获得 30 万的奖励。达到 220 万，则获得 65 万的奖励。

每年业绩排名前 20% 的门店合伙人享有选择权，可以选择领取奖励，也可以选择将奖励转换为事业部的股权，股权比例按奖励金额的 3 倍计算配置 。

一般情况下，选择高奖金低股权甚至不要股权的员工可能打工心态多一点，对企业未来没有信心或不打算长期在企业工作。

选择不要奖金全部要股权的员工，应该是对自己及企业未来信心满满，此类人才可以重点培养。因此，员工作出何种选择，可以作为公司筛选培养对象的参考。

机制公布后，集团上下都被调动起来，员工的心态从打工心态转变为创业心态，工作动力获得极大提升，企业效益明显增加。

这样激励的目的，是为在企业内部真正推进合伙制。合伙机制可以帮企业、员工完成以下转变:

1、由创始人一个人的奋斗变为团队一起奋斗；

2、由要我工作变为我要主动工作；

3、由被创始人管理变为被结果激励；

4、由听创始人指挥变为主动策划安排；

5、由打工者变成创业者；

6、由不共享不共担变成共创共享共担；

7、由利益共同体变为事业共同体乃至命运共同体。

通过上述方案的分享，你对三种类型的员工激励方案是否有清晰的认识呢？在你的企业中这三种类型的员工是否会成为重点培养对象呢？