张轩松创业八字经

1971年10月，张轩松出生在福建省福州市闽侯县。10岁的时候，改革开放的春风吹遍神州大地，他周围的成年人纷纷下海或外出闯荡。他亲眼目睹或听说了他认识的那些人创业成功的传奇。还在校园里的张轩松感到自己的每一根神经都受到了刺激，他那颗火热的心开始蠢蠢欲动。

于是，在课堂的一个角落里，个头不高，长得眉清目秀的张轩松思想开始开小差。他反复思量：按照父母的意愿，读高中念大学，大学毕业后去找一份体面的工作真的那么重要吗？这是我要走的人生路吗？为什么不尝试着走出课堂早点融入社会呢？

1990年，没等到高中毕业，张轩松下海创业了。

他做的第一个生意是啤酒代理批发。他本钱少，生意规模小，价格做不到最低，又没钱进行宣传，想跟别家竞争太难。怎么办？

经过一番思考后，张轩松率先提出了“送货上门、服务到家”的口号。“送货上门”，在现在看来是非常普通的一种服务，但在当时是极其罕见的。特别是在整个福州的啤酒批发行业，张轩松是第一个送货上门的，绝对算得上一种创新。送货上门的服务一推出，张轩松的啤酒批发点果然生意兴隆。但问题是，送货上门是非常辛苦的。张轩松资金少，雇不起太多人，很多时候，他都要亲自承担起送货上门的任务，搬着重重的啤酒上上下下，进进出出，那种辛苦是可以想象的。

好在，出生农民家庭的张轩松自小就养成了勤劳的习惯，他不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，而他也在啤酒批发市场中站稳了脚跟。经过五年勤劳经营，张轩松的啤酒批发业务越做越大，他也就此积累了一定的资本。

张轩松后来在总结自己的成功经验时说：“成功的前提是勤奋，对于任何一个创业者来说，勤劳都是最根本的一条。天上不会掉下馅饼，没有勤劳，是不可能白手起家创业成功的！”

1995年，24岁的张轩松已不甘心只做一名啤酒批发商，他把目光瞄向了零售业，契机源于当时在福州刚刚兴起的超市业态。他认为，与传统的小商店相比，超市理念先进，经营的品种也多，肯定将成主流。为了判断这一想法是否正确，他专门考察了福州风头正劲的几家日用品超市，并更加坚定了自己的判断。

当年12月，张轩松在福州市古乐路开起了面积仅有100平方米的“古乐微利超市”，主要经营日用品。他的想法很简单，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他坚持以平价销售赢得市场的经营策略，在保证质量的前提下，尽量提供物美价廉的商品。别人卖3块钱的一条毛巾，他只卖2.3～2.5元，他称之为“看得见的实惠”。“天天平价”，成了张轩松经营超市的样板口号。

▌总结，是纠正错误不断提升的根本方法

开超市告捷，使张轩松信心爆棚，他决定加快扩张和发展的步伐。他觉得，自己是成功的啤酒开发商，现在又有了超市，那就介入啤酒的生产，由产到销通吃。想法是好的，但冒进和急于求成却让张轩松几乎血本无归，体验到了刻骨铭心的失利。

1996年，张轩松入股榕城啤酒有限公司，并担任公司副总经理。他还与人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，张轩松更是加快了推进步伐：1997年3月，福州市鼓楼区榕达自选商店开业；1998年8月，福州市火车站地区永辉超市开业，这是张轩松首个以“永辉”命名的超市。

但就在张轩松的步子越来越快时，亚洲金融危机来了。张轩松的啤酒公司受到了影响，开始走下坡路，市场份额日益萎缩。“本来想由产到销通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归。要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已粗具规模的永辉超市也要拱手让人了。”张轩松在回忆那段经历时如是说。

投资啤酒生产是一次惨痛失利，痛定思痛，张轩松进行了深入总结。这次极其深刻的教训，让后来的张轩松变得沉稳和理智。“分析得失，认真总结”，成了张轩松创业过程的坚守之道，也是他最大的心得。张轩松在接受采访时说：“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一招出错有可能全盘皆输。因此，在创业的过程中，对于好坏、得失应该不断地总结，并改正错误，否则只有被淘汰的份。”

1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始一心一意经营超市。这时他有了新的目标，就是打造一个零售王国。但就在张轩松重新振作起来，准备大干一场时，市场形势却发生了巨变，更大的“不利状况”出现了。1999年，福建省首家大卖场——新华都购物广场亮相，福州整个零售业格局也因此拉开了剧变的序幕。紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多和世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继进入福州，大卖场成了福州零售业的主流业态。而这一业态在福州布点之快，创下了福州商业记录。在不到一年的时间里，福州大卖场就突破了10家。这种情况下，张轩松的几家超市显得势单力薄，甚至可以说是夹缝中求生存，步步维艰。

▌创新，是跨越发展做大做强的不二法门

2001年，福建省在全国率先大力治理餐桌污染，号召民众“杜绝餐桌污染，建设放心市场”。目光敏锐的张轩松认为这就是走出困境的一根稻草，更是让自己的超市走向强大的一个机会。如果说此前他批发啤酒时提出的“送货上门，服务到家”的经营策略是一种创新的话，这次他更要喝头啖汤，要做吃螃蟹的第一人，他要再次创新！经过一番市场调查，张轩松确定以“把生鲜农产品搬进现代超市”作为永辉超市的主营方向，率先将“生鲜区”的经营面积扩大到整个超市的50%—70%，并投入资金营造干净、有序、舒适的购物环境，再配备果蔬农药残留检测设备，为食品安全提供保障，告别传统农贸市场的脏、乱、差……这种模式被称为“农改超”。

简单说，就是张轩松创造性地摒弃了一般超市主营服装、日用品、家电的模式，实施“农改超”，建立起了以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。这种超市的目标客户定位是家庭主妇、上班族，其地址也不像一般超市那样选择在闹市区、商业中心，而是选址在居民区、次干道及城乡接合部。

张轩松的这次创新可以说是被逼的，其目的是为了避免与实力雄厚的洋巨头正面交锋。但这次困境中的创新，却开拓出了一块潜力无限的大市场。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对张轩松形成威胁。自此，永辉超市走上了持续而快速发展的康庄大道。而这也就是“永辉”后来能够迅速崛起的真正原因。

没有金刚钻，不要揽瓷器活。张轩松大刀阔斧对永辉超市进行创新。

第一、“产、供、销”一体化的运作机制。张轩松设立了一个500万的周转资金，用来预先垫付肥料、种子、新型农具给农民，生产出的农产品就由永辉超市保底收购。此外，农产品成员常年驻守在全国二十多个农产品生产基地，直接向农场下单。所以不分旺季、淡季，永辉超市总能确保新鲜瓜果不断货。

第二、在海鲜采购环节上，张轩松组织了一支300人的专业采购团队。采购员直接到海上和渔民一起打鱼，现场挑货，连夜送到超市，超市早晨五点半就开门，保证把最新鲜的海产品提供给顾客。

第三、在对单品的控制上，张轩松也是有一套独门秘籍。生鲜超市最大的困难就是毛利太低，稍微控制不好就是负值，可永辉超市毛利润却高达16%。

什么原因？就拿香蕉来说，采购员去农田采摘还七成熟的香蕉，价格便宜保鲜期也相对较长，通过冷库运输到仓库，香蕉就已经8成熟了，再统一配送到各大门店销售香蕉已经9成熟，所以不论是在价格还是品质上都占有绝对的优势，利润丰厚自然水到渠成。

第四、在员工管理方面，让所有一线员工都成为永辉的股东。永辉生鲜超市营业没多久，张轩松就发现大部分员工摆放菜品不认真、对待顾客也没那么友好。为什么？因为他们“干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有激情？”后来张轩松果断实行全员持股，工资和销售额与企业利润挂钩。很快，员工精神面貌焕然一新，顾客满意率与回头率大幅提高。

当然，“农改超”经营模式仅仅是张轩松计划的第一步，要将“永辉”做大还需要真功夫。经过集思广益后，张轩松高调提出了“家门口的永辉超市”这一口号。这句口号的第一层涵义，是说永辉超市的定位，是“开在每个人家门口”的；另一层涵义，则是指其扩张目标，要“开到每一个人的家门口”。

如果说，“农改超”是经营模式的一种创新，那在接下来的经营细节中，张轩松更是创新不断。如在采购环节上，为了保证采购到的产品既新鲜又低价，张轩松组建了庞大的采购团队。海产品方面，张轩松委派同事与渔民一起打鱼，现场挑货，这一做法减少了产品中间流通的成本，又保证了产品的生鲜度，自然深得顾客赞许。农产品方面，张轩松则采用了直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。值得一提的是，“永辉超市”还设立了500万元专项资金，预先垫付肥料、种子、新型农具等给农民，生产出的全部农产品由永辉实行不低于市场价的保底价收购。这一系列创新，使“永辉”形成了‘产、供、销’一体化的运作机制，外资超市在短时间内无法复制这种模式，也就无法和“永辉”竞争，“永辉”能够做大做强自然就理所当然。

▌八字经，是张轩松成功的全部秘诀

在明确的目标和一系列的创新之下，短短3年时间内，永辉超市在福州的连锁店已达近30家。从这时起，张轩松开始被称为“福州超市之王”。

在老家坐稳了位置，张轩松又思考着如何“走出福州”。2004年10月，重庆第一家永辉超市开业并一炮走红。这年年底，永辉集团营业额达到20亿元，首次进入全国超市零售业百强之列。

2007年，另一个契机来临，张轩松获得了汇丰控股私募股权部门的4000万美元投资；2008年，他再度取得汇丰控股私募股权部门的3500万美元注资。他的“永辉超市”也由此成为获得境外私募基金投资最多的国内超市。

2009年1月，北京首家永辉超市（六里桥店）开业；8月，永辉超市正式入驻合肥市滨湖世纪城。截至2009年7月，永辉集团已拥有大、中型连锁超市150个（不含便利店），连锁经营面积超过60万平方米。

更让张轩松兴奋的是，永辉集团“农改超”模式的成功，获得了中央部委和省市各级政府的认可，成为中国超市零售行业的典范，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，向全国推广。

永辉接下来的上市，变得顺理成章。2010年，“永辉超市”上市，被誉为“生鲜第一股”。按当时股价计算，张轩松兄弟的身家已超百亿元，张轩松立意打造的零售帝国赫然成型。

实际上，当福建省政府提出“杜绝餐桌污染”时，看好做生鲜产品模式的并不止张轩松一个，且在他推出“农改超”经营模式不久，全国各地都兴起一股“农改超”热潮。但是，唯独张轩松顶住压力，带领永辉超市突破发展瓶颈，将生鲜农产品经营做到了价格低、损耗低、保鲜高、质量高，赢得消费者青睐，将“永辉超市”发展成为了上市公司。这不得不说是一个传奇。因此，探究张轩松的成功之道和人生哲学便成为了一件十分有趣的事。

但2012年8月，张轩松在接受采访时，却低调地把成功归结为幸运：“永辉能有今天的发展，只因为我是一位幸运儿。”被记者逼得没办法了，他才道出了自己成功的八字经：“勤劳，创新，总结，沟通，这就是我成功的全部秘诀。”

在创业“八字经”的指引下，我们有理由相信，张轩松和他的永辉超市必会创造出更大的辉煌……

以下为张轩松曾经的采访发言

问：如何理解永辉的合伙人制度？

张轩松：我曾经面试过一些大学生，我问他们，到永辉和到沃尔玛工作，有什么区别？简单说，到沃尔玛去是就业，到永辉来是创业。沃尔玛是国际性的大公司，而它的整个组织架构是一个闭环，而到永辉可以发挥你的智慧，一起将它从小做大，可以成为永辉的分享者。可以说这也是创业和就业的区别。

问：永辉如何理解资本的力量，如何运用资本？

张轩松：资本是一把双刃剑，而且资本是有记忆的。永辉从来不是一家搞资本运作的公司，实业是永辉的基础，资本是助推器。回顾永辉上市以来这几年，也一直坚持这一点。当然，在企业发展过程中，总是从不成熟到成熟的，公司在2010年在上市之后，有了资金支持，我们对后续发展有非常好的预期。但在2012～2013年，我们发展的速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省一下子裂变到16个省。但后来，我们又不断地把它完善起来。到今日来看，这样的发展路径也是对的，但必须注意的是，每个时间点实施的战略和步骤要准确，超前和滞后都会导致落后甚至“阵亡”。IPO之后，永辉进行了第一轮规模较大的引资，引入香港怡和集团；第二轮引资引入了京东，京东角色定位于财务投资者。永辉在引资方面，一直是以公司利益为重的经营导向来推动公司发展。比如与香港怡和集团的合作，目的是为构建新的全球供应链，我们谈了三年，要将两家公司供应链和品质定制实现无缝对接，要联合成立采购办公室、联合进行商业研发，联合品牌定制，这将让永辉全球化的供应链迈上一个新的台阶。在这一步之后，为什么我们又跟京东去谈合作？永辉的定位是绿色永辉、科技永辉，在这一轮的发展，我们希望可以跟科技型公司进行合作，成为一家应用型公司。对外投资方面，无论当初投资联华还是后来投资中百，合作核心都是希望能够实现双方数据、供应链、技术的升级。我们希望未来可以遇到更开放的管理型团队。随着未来竞争越来越激烈，零售企业也需要更开放的思维。而投资达曼公司也是永辉重要的一步。这是一家供应链公司、科技数据公司、体验式消费、货架管理领先者，我们希望未来中国产品通过这家公司实现全球定制，现在的消费需求已经全球化，未来定制、供应链的投资都是双向。

问：能否梳理一下永辉这几年创新发展的思路？

张轩松：对于创新，有几个很重要的方面：一个是合伙人体系创新，要洞悉新时代年轻人的思想，让年轻人成为共同创业者；第二是供应链的改变，从包装、从商品架构、从产地等供应链环节进行改革；第三是商业模式改革、服务模式改革、结合技术的改革。我们希望永辉实现大数据、后台智能化，能够洞悉消费者需求。随着时代发展、消费习惯升级，全球供应链一体化、供应链创新都在影响零售业的创新变革。有人希望到店体验和到家服务，生鲜产品从初产品到标准品、到熟制品是串联发展的。未来，零售的核心是提高效率，以后，店铺就是体验店，体验营销的核心就是品牌定制。以永辉的“超级物种”为例，结合新消费时代，让年轻人成为客户，汇集沙拉、牛排、海鲜等产品的“超市+餐饮+互联网”概念店。目前，超级物种已经有10余家店，明年将达到100家，同时还将在海外进行布局。科技给零售企业带来更多的技术创新，带来重要的数据化、网络化、智能化。未来永辉所有门店可以实现可视化，很多技术的应用会推动企业更大更好的发展。除了在新业态方面不断创新，永辉也需要更多的合伙人，让全球年轻人愿意进来。永辉并不担心市场的竞争，最担心是我们自己能不能够适应市场思想、能不能跟上市场。我们现在在做的是让非标农产品实现标准化，复杂后台、简化前台，让门店效率提高，让年轻人愿意回家做饭。希望用我们的商业模式来改变年轻人的生活消费习惯，也希望永辉能用领先的商业技术，成为走出去的中国零售企业代表。

问：你怎么看待行业竞争，以及和电商的合作与竞争？

张轩松：如今互联网巨头都在做生鲜，竞争很残酷。但希望要规范公平竞争。永辉的发展理念一直都是竞合理念。永辉从来都不回避竞争，相反，通过竞争取得发展是最好的方式。对于竞争我希望能够做一些倡导，要规范公平竞争。任何行业都有繁荣的一面也有背阴的一面，一些电商企业用烧钱的方式，以严重低于成本价的促销方式来抢夺市场，不仅破坏了竞争的公平性，也对整个行业的生态造成了破坏。

我们在供应链上对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。我们也希望应用科技，使得永辉的新物种商业模式可以推动消费升级，做到从存量到增量的增长，从量到质的转变，以及从吃饱、吃好到吃得健康的转型。

这个“超级物种”模式由多物种品类集结而成，是一个由年轻人组织创立的平台。在给它取名时，我们参考了台湾的上引水产及另一家意大利超市，上引水产有很多海鲜现场加工制作，那家意大利超市也走超市+餐厅的模式。当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥提议叫做“超级物种”，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式。

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