人力资源部八字口号
1996年美国密歇根大学罗斯商学院戴维•尤里奇，为颠覆HR思考范式，创造性地提出“人力资源在业务成功中的角色”，实现了美国40年HR领域主流范式的第一次飞跃，HR从“做了什么”到“达成什么”的历史性焦点转移，从理论上总结了1954年彼得•德鲁克《管理的实践》想回答而没能回答的问题——聚焦成果：战略执行、HR效率、员工贡献、变革能力。
静水潜流，深掏沟、低作堰！
戴维教授写《Human Resource Champions》的1996年，在中国大陆的企业才陆续开始通过外资企业使用“人力资源部”，不过当时国有企业、民营企业真正的改革还没有来的时候，基本停留在人事阶段，转折出现在1998年、跨越肇始于2004年。从2007年开始，我在实践上走了三个阶段：第一从人力资源部到人力资本部；第二从人力资本部到人力运营部；第三从人力运营部到人才发展与员工体验部。
戴维教授从学术和理论层面的创造性洞察和系统化解读，引起IBM注意，IBM通过创造性转化导入HR三支柱，帮助IBM从1996年提出“电子商务，随需应变”口号到21世纪初从世界第一大软件实体成功转型为专业咨询为主的知识孵化器和专利出租商。
一个伟大企业的基业长青，不走有度的技术领先与相对的低成本的道路，就开发开放式的人力资源增殖道路，无第三路线。可能存在诸如“资本投资”“聚焦战略”的异见，在此不争论。在此我们先把1996年托马斯提出“炸掉人力资源部”，1997年麦肯锡咨询《人才战争研究》首次提出“人才管理”概念，2005年基恩论述“我们为什么恨HR”和2011年享誉全球的商业咨询顾问和演讲家拉姆•查兰《人才管理大师》都先放一边不提。因为2014年拉姆一篇关于“分拆人力资源部”的文章引起了轩然大波。逢8必调、逢9必论，人力资源领域想起来也很有意思哈！
戴维教授《Human Resource Champions》翻译成中文出版在2015年5月。2017年6月华为咨询顾问、华夏基石创始人、人民大学教授彭剑锋，腾讯人力资源平台部总经理马海刚合著《HR+三支柱》出版，此上2本书在国内翻印非常频繁，国内的新奇追随者和实践应用者不乏其人，我接触很多“知其然不知其所以然”“装点门面”“为新奇特埋单”现象，只能摇头。大家都在追求“唯快不破”，都在满世界寻找HRBP、COE专家，同时喜欢吃大厂的“剩饭剩菜”，买拐买车买担架，死心塌地“赵本山”。HR三支柱风头正劲、潮水涌上，我想“拍拍砖”“泼泼水”“提提醒”，不要风头过了摔死猪、潮水退了找裤叉。
实事求是，结硬寨、打呆仗！
“慢工招人才”“只聘用比你优秀的人”“用优秀的人培养更优秀的人”引发组织创业者、企业决策者非要“怎么招”？
记得2018年时任教育部长陈宝生“鸡汤喝得众人醉，错把忽悠当翡翠”痛批校外培训教学的情景，我在此呼吁企业“冷静观察、站稳脚跟、沉着应对、韬光养晦”，把基本功做扎实，不要动辄“HR三支柱”，把CD搞清楚在TD、把ED搞清楚在OD，不要盲目跟风做时髦的“网红”。换汤不换药，老一套；新瓶装老酒，还那味！在此我支持“业务成功的HR角色”，在四个维度上抓住组织成果重点通过四个结果去实现。
套用市场学观点，吸引、保留、满足客户价值是业务成功，前提持续造成客户价值。同样人才管理是21世界企业管理的核心，吸引、保留、激励人才价值（内部客户）是企业成功的根本，选用育留出，遵循“价值的创造-评价-分配”结构，这就是华为“不让雷锋吃亏”或“以奋斗者为本”的价值主张和实践理论，在价值上“以客户为中心”，我称之为“市场经济3.0——客户是存在的唯一理由”。1.0以股东权益为中心的英美模式；2.0兼顾利益攸关方的莱茵河主义和家族终身制的株式会社式精益主义，日德为典型代表，稻盛和夫是“和魂洋才”，中国芯、德国罩，用论语打算盘。
星夜不问赶路人，没有退路就是胜利之路。我早期两篇文章《师夷东瀛冶中华》《用东方精神改造西方制度》阐述了拿来主义拿什么来——黄皮肤黑眼睛是立论基础。实际环境、发展阶段、历史演进、承载能力、现实状况都要考虑，不能照抄照搬，搞本本主义。流程不走、难点不除、疙瘩不解，谈什么HR“达成什么”！围绕目标达成的计划管理、流程管理、组织管理基础不牢，用阶段性的机会主义运气换来的快速增长质量不高，长期的人才发展被短平快的招聘和中介猎聘人才替代方向不对，摘果子人太多，没人“育苗种树看园子、除草打药睡鞍子”。有些企业存在“用钱能解决的事都不是事”趾高气扬，其不知金元难换“桑巴”、“一龙难敌三虎”——韩日伊“太极虎”“鬼冢虎”“波斯虎”。HR三支柱需要廓清基本的逻辑，我们从传统观念来理解。
从做了什么到达成什么！
HR三支柱的COE、BP、SSC与企业战略、业务战略、职能战略一一对应，与战略目标与文化价值观、业务增长、基础管理一一对应，与HR系统的战略性规划工作、业务性职能性工作、事务性工作一一对应。
戴维教授把人力资源角色定位在“HRBP”“业务成功的战略伙伴”，要实现四个结果：经营战略（战略合作伙伴）、达成变革的能力（变革推动者）、人才（员工支持者）、效率或成本（HR效率专家）。以BP为核心，COE、SDC两翼齐飞。领导力有效性=领导力特性*领导结果，领导结果包括四个方面：员工结果（人力资本）、组织结果（学习与创新）、顾客结果（让目标顾客满意）、投资者结果（现金流）。
要成为成功的企业家，要么让自己成为HR高手，要么让HR高手成为企业的二把手。企业持续成功=战略方向*组织能力，组织能力的核心在人力开发与管理，人才开发与管理的关键在于战略性人力资源、人力资源策略、人力资源组织三位一体的“自力更生，大力协同”。共驭增长，美好为你！
