事业共同体到命运共同体

2014年5月，万科周刊发布《事业合伙人宣言》，由此拉开了万科事业合伙人的大幕，“员工持股计划”让员工持股，人人成为经营者；跟投计划让心怀创业梦想的项目经理有机会实现其创业和暴富梦想，而得益最大的还是万科，经过合伙人制度和其他激励制度的推出，万科迅速发展，稳坐地产龙头的地位，即使在2015年宝万之争中依然不改其色。除此之外，海尔、阿里、复星、乐视、华为、小米、美的等知名公司也推出合伙人制度，正如“职业经理人已死，事业合伙人已经到来”之言，事业合伙人已是诸多企业迅速发展的最佳路径之一，其势已不可挡。

一、 合伙人制度风靡当下的原因首先，在知识经济时代的迅猛冲击下，知识资本的创造力激发是企业实现新一轮增长的关键，而掌握知识资本的高端人才和组织已不再满足于为别人打工，赚取薪酬，而是更关注自我价值的实现，这种近乎全民化的自我意识觉醒是我国事业合伙人愈演愈盛的直接诱因。其次，中国改革开发已历经40年，改革开放红利出尽，很多企业发展在经历快速发展后，都遭遇了不同程度的发展瓶颈，为了突围瓶颈，一般都会选择进行相关行业或非相关行业的二次创业，而二次创业重在呼唤合伙人精神，吸引能够并且愿意共创、共担和共享的事业合伙人，助力企业的战略转型与落地。最后，诸多企业家对“21世纪最贵的资源是人才”这个论调达成共识。因为很多优秀人才已经褪尽了以往“为老板打工”的色彩，转而向“做自己命运的掌舵者”变化，造成当今“求贤若渴，但不得”的局面，在此情形下，合伙人制度为此问题的解决提供了重要途径。二、 合伙人机制设计的核心合伙人机制核心在于呼唤合伙人精神，也就是寻找那些能共创事业，共享收益，最重要是共担风险和责任的优秀人才，正如：万科合伙人制度强调在“掌握自己的命运，形成背靠背的信任，一起做大事业，最后分享成就”，海尔合伙人制度强调“人单合一”。研究万科、阿里、联想和海尔的合伙人制度无不体现此核心。

在企业进行合伙人机制设计时，尤其在合伙人权责和利益分配时，必须重视合伙人共创共享共担的合伙人精神。选择合伙人需要本着“宁缺毋滥”的原则，设立严格的进入门槛，对合伙人进行严格的考核。在进行合伙人考核时，合伙人对企业文化的认可度、个人价值观、对事业的态度和责任心的评价必须置前，这是评价合伙人是否“靠谱”基本和先决条件，如果不满足则免谈，随后才是对合伙人能力和资源掌握程度的评价，如此就能尽可能避免“一个合伙人坏了一整个公司”的弊端。三、企业合伙人的四个标准作为企业的合伙人，要满足四条标准，即理念共识、价值共创、风险共担、利益共享。第一，理念共识理念共识是情感基础的升华，也是成为事业合伙人的必要基础。它是如何形成的呢？一定是同生活、同学习、同劳动的结果，经历了这样的过程，人的理念才能够逐步趋向于达成共识。这也是很多公司提出要打造“家文化”的基本动因。如何打造家文化？首先，如果要打造家文化，一定要聚焦在合伙人层面。第二，除了工作以外，还要有共同的生活。在这种情境之下，所谓的“家文化”更接近于“部落”或者是“村落”文化。

很多大公司认识到了这样的问题，开始在“家文化”的打造上下功夫，比如为全体合伙人解决住房问题，为其子女就学提供便利，为其购买商业保险等等。这样做的结果是，人的整个思维模式都会趋同，组织成为了人的情感寄托，热情、激情终成认同。这时，命运共同体形成了，个人收益和公司业绩的增长也呈现出了高度的一致性。因此，合伙人一定不是刚一进入企业就要有合伙人身份，一定是要经过一段时间的摸爬滚打，经过最终认定，发现大家拥有共同的基因，能够形成理念上的共识，这时候才会形成合伙人关系。在复星和阿里的合伙人名单中，任职半年就成为核心合伙人的是极为特殊的个案，只存在于某些特定的领域，或是针对特定的人。大多是有着1到2年的任职经历，否则不可能给合伙人的身份。第二，价值共创在事业合伙人机制里，所有的价值一定是大家共创的结果，而不是某些人坐享其成。合伙人机制里，比较容易出现的一种问题是，某人在初始阶段有过一定的价值创造，但在之后很长一段时间里不再有价值贡献，他也就不再是一名合格的合伙人了。在法律层面，合伙人通过个人的努力，已经获得了公司的价值收益，但是在未来的发展过程当中，因每个人的成长速度会有所不同，跟事业发展的契合度也会有所区别，所以，贡献度也会产生差异。在这种情况之下谈价值共创，只能说知易行难。

那么，在理念共识的基础之上，出现价值贡献的波动怎么办？这时，就要求大家在一定的范围之内求大同、存小异，超过这个边界，就是“淘汰机制”起作用的时候。比如，一些合伙人言必提“当初的贡献”，因此，合伙人体系中一定要有淘汰机制。就法律意义上的合伙人而言，这个淘汰机制是从公司设立之初就要体现在企业章程或者是合伙协议里面的；而对于事业合伙人机制而言，公司一定要有价值评价和价值实现机制，也就是合伙人的进入和退出机制。第三，风险共担之所以称之为合伙人，风险共担一定是第一位的。比如，某家公司曾经历过一段经营特别困难的时期。当时，老板与两名拥有一定股份的高管人员商议，说我们能不能把各自的豪车卖了，先给工人发工资，帮助公司共度过难关？两位高管都答应了，但最后，只有老板一个人把车卖了，其他两人不但没有卖车，并且私下已经开始偷偷打听有没有其它的发展机会了。这个例子说什么？患难见真情。在现实当中，老板往往是孤家寡人，是最后唯一承担责任的人。所以企业在聘任高管人员的时候，很多人谈事业眉飞色舞，谈待遇锱铢必较，一旦讲到业绩达不到的时候怎么办？承诺的待遇可不可以下降？给出的股权能不能够收回？愿不愿意认股出资？应聘者就不愿意了。所以，很多老板认为，认股出资的方式会成为一块人才的试金石。

所以，企业要找的合伙人，一定是对其做的这件事的未来目标坚定不移，并愿意为实现这个目标而共同努力的人。一支看起来光鲜夺目的豪华团队并不重要，关键在于这些人是不是真的能够共同把事业做大。在这些人里，有没有一个人能够像阿里的蔡崇信一样，一个月只拿500块钱就愿意支持、协助公司的发展？这才是企业真正要找的合伙人，他们认同的是这件事的未来价值，而不是为高薪而来。第四，利益共享既然是合伙人，就要分享整个合伙企业创造价值的剩余部分，所以，收益一定是共享的。在法律层面，股东是做劣后分享的。一个公司在清偿阶段，首先要清偿员工的工资、福利、待遇，然后才是清偿债务，而股东的权益是最后清偿的项目。事实上，事业合伙人要劣后于股东进行分享。原因很简单，因为现在的股东与以往有很大的区别，他们绝大部分是纯粹的投资人，是单纯为了获取资本的收益而来的。与企业的各类关键要素，包括技术、管理等等资源一样，资本也是企业的要素资源之一。

企业只有把股东的投资收益全部回报给他们以后，企业家才能获得投资收益。从风险的角度来讲，就是要做最后一道风险的承担。但同时，最劣后的收益一定是最大化的，即公司的超额收益部分都属于劣后方的获取范围。所以，尽管在法理上没有支撑，但是在公司的机制运行设计方面，甚至在未来战略投资者跟股东之间的谈判和确立上，公司是可以建立这样的收益共享机制的。马云曾说过，员工离职，其实主要就是两个原因，一个是钱没给到位，要不就是心委屈了。员工的心，企业的根。如何调动员工工作积极性，使员工能在工作中尽心尽力、自觉自愿、心系企业，赢得员工对企业的认同感和忠诚度，最重要的应该是解放员工思想，改变他们的认识。因为有些员工认为，企业赚钱了也就是福利待遇有保障，赔钱了也就是奖金或工资少发点，企业的好坏与他们无关。

针对这种情况，首先企业管理者应让员工对企业的重大管理决策有发言权、参与权，提升他们主人翁地位，让他们意识到企业的发展好坏直接关系到自己的切身利益；其次管理者应真正树立“双赢”观，以“互利互惠”为原则，把员工的个人利益放到与企业发展需求同等重要的位置，这样才能让员工与企业共同奋斗、共同受益，这样他们才能觉得自己是和企业一体的，使员工情愿与企业同呼吸、共命运，这样企业和员工之间就形成了有机命运共同体。综上，事业合伙人的目标，就是要打造一支理念共识、价值共创、风险共担、收益共享的核心团队。即使不建立事业合伙人的机制，也一定要确立这样的认识，未来所有的企业机制设计都会围绕事业合伙人的四大要点进行。

END

民营企业窘迫的发展现状

民营企业一直是维持我国经济增长的重要力量，其规模已经占据我国全部企业数量的98%。

目前，中国近亿家民营企业普遍存在缺资金、缺技术、缺文化、缺顶层设计、缺决策机制、缺创新力、缺管理经验等问题，创业成功率不足5%，平均寿命只有2.9年，其生存窘境令人堪忧。民营企业留给人们的印象：散、乱、小、差！长不大，活不长，走不远！

当前，民营企业正面对严峻的三座大山，即市场的冰山，融资的高山，转型的火山！

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